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管理提升活动工作简报(第12期)

日期:2013-5-3 8:32:26     来源:十七冶集团公司网站     发布部门 :办公室     浏览点击:

中国十七冶集团公司开展管理提升活动

工 作 简 报

第12期

 集团公司管理提升活动领导小组办公室                                            2013年4月16日

 

 公司对管理提升专项方案实施情况进行专项检查

3月27日至4月1日,公司总会计师章宏金带领管理提升办公室、预结算部、项目监管部、人力资源部、计划财务部相关负责人对部分二级公司落实集团公司专项提升方案及本公司制定的专项提升方案实施的进展情况进行专项检查。

公司管理提升活动自2012年9月转入第二阶段“专项提升、协同推进”以来,各板块公司高度重视,按照集团公司提出的十一项专项管理提升方案和本公司制定的专项管理提升方案,认真抓好落实工作,取得了一定的成效。

国际工程技术公司在实施人力资源管理专项提升方案中,结合海外项目施工的特点,积极帮助青年员工制定职业生涯规划,组织青年员工职业生涯管理沙龙,落实师带徒,推进职业生涯规划的实现;关心员工个人问题,组织青年员工参加交友活动,帮助解决长期在国外工作的青年的婚姻问题,并通过开展一系列活动,营造国际公司独特的文化氛围,提高员工的认同感和归属感,有效地降低了离职率,提高了青年员工满意度。在提升沟通和协调管理方面,该公司初步理顺了机关与海外项目的管理关系,明确了机关各岗位与海外项目沟通和协调的职责、内容和范围,建立完善了各种统计报表,强化信息交流,使公司的各项管理活动,逐步走入规范化的轨道。

    冶金工程技术公司在抓工程处成本管理和控制方面,结合冶金公司特点出台了《冶金工程技术公司劳务用工管理暂行规定》、《关于加强工程处施工成本控制办法》等规定,对在建的14个项目采用新型面部射频卡和指纹打卡双用途考勤机考勤,项目经理部对项目各时段人力资源数量的掌控,提高出工出勤工效,有效进行人工成本的控制;严格审批工程处施工设备和机具采购计划,在计划内的小型设备和工机具集中由公司统一采购,公司范围内统一调配、统一管理;工程处参与的施工项目现场采购辅材需报采购计划,由项目部物供部统一采购,在质量、规格、型号一价格上由工程处参与验收,相比同样工程实现了辅材降低率达3%。在推进工程项目预结算方面,分解下达各单位项目预算编制计划,结合“树、讲、比”活动,开展劳动竞赛。该公司注重年轻人的锻炼和培养,大胆启用年轻干部。目前35岁以下主管级干部人数达到55人。在提升项目执行力方面,加强项目管理人员对公司各项制度的学习,积极推进集约化、程式化、信息化管理,尤其在“四个集中”管理上(分包集中采购、大宗物资集中采购、关键人员集中调配、资金集中支付)得到较好的实施。

    水泥工程技术公司在实施预结算管理专项提升方案中,计划用两年时间彻底扭转预结算工作严重滞后的局面。对全公司的预算人员实行集中管理,统一调配;率先实行造价人员计件工资制,量化指标,按月考核;对有的项目预算编制不能满足业主要求,由公司经营计划部统一协调,在全公司造价人员范围内,根据在手任务量的多少,将图纸用快递等方式分配给有能力编制的造价人员手中,在规定时间将预算编制好,满足了工程进度需要。在抓项目成本控制方面,制订了确保项目成本真实性的实施办法,项目坚持每月成本分析,实行重点项目监控制,项目的三项费用控制较好;在人力资源管理上,注重开展培训工作,导师带徒落实到位;项目经理或书记每月与大学生沟通交流一次;项目班子配备做到优势互补。

城建工程技术公司面对经营造价人员紧缺瓶颈,采取由以往平方、立方、吨等单项计价模式变革为以建筑面积计价模式转变,分包控制价由经营部统一测算,实现标价分离。针对造价人员培养周期长等特点,邀请造价算量软件专业人员对公司造价人员进行集中讲解、培训,改变由手工算为专业软件算量的转变,以加快人员的培养,实现与市场对接。在项目管理上公司统一实施主体结构全部采取劳务分包,专业工程实行专业队伍专项分包的定式管理模式。在工程开工之初,组织项目经理及项目管理班子统一思想,提前策划项目实施方案,以避免管理方式多样化,分包模式的转换走在了集团公司其他单位的前列。在抓项目预结算和应收账款的回收管理方面,2013年与13个项目部签订了工程结算目标责任书,结算额达7亿元;与42个责任人或单位签订了应收账款的回收目标责任书,应收账款额达3.4亿元

 路桥工程技术公司在提升物资集中采购管理工作中,逐步实现了物资集中采购程式化、规范化。集中采购范围从主材逐步扩展到地材,目前所有新开工项目,主要材料采购控制率达到100%,所有物资集中采购率达85.5%。在劳务分包管理专项提升中, 所有项目开工前,项目部均编制《分包计划》经公司审批后,由经营计划部组织集中招标选择分包商,公司承建的国外公路及市政等工程项目,均采用劳务分包;承建的国内公路及市政项目,其中路面、桥梁专业工程采用劳务分包,2012年劳务分包模式转换率达到70%;在应收账款的回收上公司以2013年初的应收账款为依据,制定了清欠计划,对每笔应收账款的回收都落实到具体回收责任人、公司主要领导、公司分管领导。一季度资金回收工作有了显著地提高,目前已办理结算实际收回工程款17520万元。在提升项目执行力方面,组织学习公司新版管理制度,细化工作标准和岗位职责,强力推进程式化、信息化管理,注重对项目的过程监控,项目的执行力有了较大的提高。

中冶置业公司在项目管理方面,积极做好项目前期策划工作,合理配置各种资源,科学测算项目制造成本、利润率、资金流量等。根据承接项目的实际情况和公司资金状况,详细编制项目施工进度网络计划,并依据网络计划细化项目资金收支情况,科学安排资金收支,降低资金成本,提高资金使用效率。通过开展“工程创杯、项目创标化”工作,实施对项目高起点、高标准管理。通过召开现场会、经验交流会,组织项目现场观摩学习,推行对标管理,项目管理水平得到了提高。实行工程材料“飞检”制度。杜绝不符合设计及标准要求的物资用于工程实体,使工程质量在过程中得到控制。

通过此次检查,各公司在继续推进专项提升方案实施的过程中,需要高度关注和改进以下几个方面:

一是继续抓好市场开拓专项提升方案的实施,尤其要加大对冶金市场开拓力度,保有公司传统主业市场,同时,在提高市场运作能力上下功夫,在高端项目、大项目方面取得新的突破;

二是着力改善公司人力资源结构,注重对经营人才的培养、引进,调整激励政策,缓解目前各层面经营人员短缺,部分人员素质不高、积极性未充分调动的矛盾。

三是要针对目前几大板快公司完工未结算项目多、应收账款额度大,资金十分紧张的突出问题,要集中精力和资源,重点抓好应收帐款管理专项提升方案、提高预(结)算编制率,降低存货专项提升方案的实施。以工程结算、降低存货,降低应收帐款目标责任书的完成为抓手,明确目标,细化措施,落实责任,加强过程监控,严格奖罚,确保目标责任的实现。尤其要高度重视,并上下协力抓好政府保障性住房项目的结算和工程款的回收,以及有关遗留问题的处理,防范经营风险。

四是要继续抓好项目执行力提升工作。强化各层面对公司制度的学习和理解,严格各项制度在项目的贯彻落实,加强过程的监控,对于违规违章行为必须从严处理,决不能搞下不为例,维护公司制度的严肃性。

 

 

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